Je suis Julien Derimer.

J’accompagne les équipes dans la conduite du changement et je forme les managers sur les fondamentaux du management.

J’ai 10 ans d’expérience professionnelles, je suis diplômé de l’ESCP et j’ai servi 7 ans dans l’armée aux commandes d’un groupe de combat d’une vingtaine de personnes.

consultant management

Je n’ai jamais monté de startup et je n’ai même jamais recruté qui que ce soit.

Je n’ai jamais levé de fonds. Je n’ai qu’une fois été salarié dans un cabinet de conseils et l’aventure n’a duré que quatre mois. La période d’essai n’a pas été validée.

Je n’ai jamais eu à gérer une équipe marketing, des Sales ou encore moins une équipe de tech.

Cependant, je suis persuadé que peu importe le milieu dans lequel on évolue, qu’on soit en startup, dans un grand groupe ou encore dans une association à but non lucratif, il y a des règles intangibles qui régissent les relations entre les humains.

Les relations entre humains sont difficiles, personne ne dira le contraire. Mais elles sont vitales.

Il a toujours été vital pour l’Homme et la Femme de savoir collaborer. Collaborer pour chasser, pêcher ou encore se défendre des prédateurs. Nos cerveaux ont imprimé des modèles de fonctionnement sur l’importance de collaborer. C’est pourquoi nous créons des sociétés, des associations, que nous chassions en meute et qu’on aime se retrouver entre amis le week-end.

Notre survie dépend de cette collaboration.

Celle-ci répond donc à un besoin instinctif, primaire, trivial.

Elle répond à un besoin « animal » qui ne peut pas vraiment exister dans un monde comme le notre, notamment dans l’environnement professionnel.

Pour contrecarrer cet aspect plutôt trivial, voire animal de l’importance de cette collaboration, nous avons créer des règles. Nous avons normalisé la manière avec laquelle nous devons collaborer et nous avons défini des protocoles assez clairs sur la façon avec laquelle nous élisons nos chefs.

Il semble cependant que ces protocoles vont à l’encontre de notre nature profonde.

Je m’explique.

Avant, pour être le chef, il fallait être le plus fort, le meilleur dans un domaine précis.

Puis, il a fallu être bien né pour hériter du pouvoir.

Et enfin, lors de la révolution industrielle et l’instauration de la division verticale et horizontale du travail, il a fallu avoir fait des études pour faire partie de la catégorie des chefs, de la catégorie des décideurs.

D’un côté les cols blancs, les ingénieurs, les têtes pensantes, et de l’autre, les cols bleus, les ouvriers, la force de travail, rémunérés à la performance chronométrée.

Ce ne sont donc plus réellement les compétences qui font le chef, mais le statut social de naissance qui détermine nos chances d’être un col blanc ou un col bleu.

Evidemment, dans un sens comme dans l’autre, il y a certaines exceptions qui confirment la règle.

Mais, selon L’OCDE, il faut 6 générations pour que les enfants nés dans une famille en bas de l’échelle sociale atteignent le revenu moyen. Toujours selon l’OCDE, à l’inverse celles qui se trouvent au sommet y restent.

Cela signifie quoi ?

Cela signifie que quelles que soient les capacités intellectuelles d’une personne, elle aura plus de chances d’être managée que de manager elle-même si elle est d’une origine sociale défavorisée.

Au-delà de l’aspect inégalitaire de ce modèle, cela pose un véritable problème sur le sujet qui nous intéresse, c’est-à-dire la collaboration entre être humains.

Imaginez une meute de loup.

Dans une meute de loup, tous les loups naissent libres et égaux en droit. Ils ont tous les moyens de devenir le mâle alpha de la troupe en prouvant leur supériorité. Soit par la force, soit par la ruse, soit par les deux.

Maintenant imaginez cette même meute de loup évoluant dans le modèle social que nous, humains, avons créé.

Les familles de loup les mieux nées, resteront les chefs, quelque soit leur niveau de compétence. A contrario, les loups les moins bien nés, resteront les larbins du système, quelque soit leur niveau de compétence.

Cependant, il est juste de penser que l’environnement de naissance ne détermine pas les qualités d’un loup.

Un loup pauvre peut être plus malin qu’un loup riche et vice versa.

Un loup riche peut cogiter moins vite qu’un loup pauvre et inversement.

Alors, comment cela se passe si un loup bien né incompétent commande un loup mal né malin ?

On peut facilement imaginer qu’ils risquent de se prendre le bec régulièrement, qu’il peut y avoir des conflits et des incompréhensions qui sclérosent le quotidien. Il est possible que l’un comme l’autre se sentent malheureux d’être dans une situation comme celle-ci. Le loup mal né ce sent impuissant et ressent de l’injustice, tandis que le loup bien né perd confiance en lui ou rigidifie sa posture pour se protéger des assauts de l’autre loup.

Pour autant, l’un comme l’autre sont victimes de leur naissance et de la façon avec laquelle la société dans laquelle ils évoluent fonctionne.

Dans cet exemple, c’est un jeu à somme nulle, toutes les parties sont perdantes.

De surcroit, le système scolaire encourage cette inégalité de naissance. Les plus aisés jouissent d’un meilleur enseignement, tandis que les moins aisés, font ce qu’ils peuvent.

Dans un rapport du Cnesco, les élèves des établissements les plus défavorisés ne maîtrisent que 35% des compétences attendues […] tandis que les élèves des établissements les plus favorisés maîtrisent au moins 80 % des compétences requises ou plus.

Pour aller plus loin, le niveau de revenu des parents est le facteur numéro 1 qui explique ces inégalités scolaires.

A la limite, c’est le jeu ma pauvre lucette. On ne peut rien y faire et ce n’est pas près de changer.

Le véritable problème selon moi, c’est que d’un côté comme de l’autre, on n’apprend pas à comprendre la réalité de l’autre.

D’un côté comme de l’autre il y a du bon et du mauvais.

Le loup bien né a peut-être grandi sans ses parents car ceux-ci étaient absents à cause du travail ou vivent avec justement la pression de la réussite sur leur épaule.

Le loup mal né a peut-être eu la chance d’avoir une famille aimante et de pouvoir construire sa personne sur un socle familial solide.

Peu importe au final.

Ce qui importe c’est le maintenant.

Comment on arrive à faire collaborer des personnes aux histoires de vie si différentes dans un système aux codes défaillants ?

La vraie question qu’il faut se poser c’est celle-ci :

Dans un contexte sans norme, sans droit, lequel des deux loups seraient légitimement le chef ?

Lequel des deux loups aurait les compétences qui permettent de « discerner dans la complexité, décider dans l’incertitude et agir dans l’adversité » ? (ref : l’exercice du commandement dans l’armée de terre).

C’est pour cette raison qu’il est coutume de dire que c’est dans les moments les plus difficiles qu’émergent les vrais leaders ou de lire dans les journaux « la crise révèle les personnalités ». Car dans les moments difficiles, nous oublions les codes, les normes, le droit au profit de la compétence, dans le seul but de survivre.

En tant qu’ancien militaire, j’ai pu moi-même constater les limites du monde imaginaire que nous concevons lorsque nous sommes dans un environnement dans lequel il n’est pas difficile de vivre. J’entends par là qu’il est plus facile d’avoir l’air compétent, lorsque les dites compétences ne sont pas éprouvées.

J’ai également pu constater à quel point les fantasmes tombent rapidement lorsque vivre devient l’enjeu numéro 1.

Grâce à ma naissance (qui n’est pas forcément extraordinaire), j’ai eu le droit de commander des personnes moins globalement bien nées que moi.

Mais c’est dans les situations de crises, complexes, bourrées d’incertitudes que mes compétences devaient prendre le pas sur ma naissance.

C’est dans ces contextes que j’ai compris que mon autorité ne serait acquise uniquement par l’exemplarité et par la compétence.

Ce n’est pas parce que j’étais le chef que j’étais meilleur que mes hommes.

Mais c’est justement parce que j’étais leur chef que je devais être meilleur qu’eux.

Ce n’est pas parce qu’on monte une boite rentable qu’on est forcément un bon manager. Ce n’est pas parce qu’on a fait de bonnes études, qu’on est un bon manager.

Et l’inverse est vrai également.

C’est pendant ces nombreuses années que j’ai cherché des réponses pour être un chef à la hauteur de la qualité de mes hommes.

J’ai fini par définir des constantes qui font que n’importe qui, quelle que soit sa naissance, quelle que soit son éducation, peut, s’il maitrise ces compétences-là, à force de travail et de patience, devenir un chef respecté, qui commande par-delà le droit.

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