Comment faire passer une décision difficile en tant que manager

Il peut arriver de se sentir parfois dépassé par les évènements lorsqu’on est manager, dans les situations de conflit, lorsqu’il faut remettre quelqu’un dans le cadre ou encore lorsqu’il s’agit de faire passer une décision difficile. Si vous êtes manager, vous le savez déjà, on peut juger le niveau de responsabilité de quelqu’un au sentiment de solitude qu’il ressent dans son quotidien professionnel.

Donc lorsqu’on se sent dépassé et seul on perd confiance en soi, on devient rigide dans nos relations et dans nos prises de décision. Plus on a confiance en soi et plus on est souple dans notre rapport aux autres, moins on a confiance en soi et plus notre posture devient raide avec les autres.

Le risque : se mettre l’équipe à dos.

Alors, comment ne pas en arriver là ?

Les 3 points clés si vous n’avez pas le temps :

  1. Vous prenez le risque de décider seul
  2. Vous associez vos équipes dans le processus de décision
  3. Vous déléguez l’élaboration de la décision

Comment faire passer une décision difficile en tant que manager ?

Plus les décisions que vous prenez entrainent du changement et plus elles seront difficiles à faire accepter. Nous sommes tous différents face au changement et comme dirait Napoléon, l’hypothèse du pire, serait de vous mettre l’équipe à dos et de devoir faire le forcing pour chacune de vos décisions futures.

Dans cet article je vous propose une méthodologie éprouvée, que vous puissiez suivre pas à pas et actionnable dès demain matin pour conduire le changement au sein de vos équipes et faire passer une décision difficile en tant que manager.

Choisissez votre processus décisionnel

Il existe 3 façons de prendre une décision lorsqu’on est manager :

– Vous prenez la décision seul

– Vous associez vos équipes à l’élaboration de la décision

– Vous déléguez à vos équipes l’élaboration de la décision

1/ vous prenez la décision seul

Dans certains cas, votre rôle de manager vous oblige à prendre des décisions et c’est exactement ce que votre direction et vos subordonnées attendent de vous. Il n’y a pas pire chef que celui qui ne décide pas. Pour faire un parallèle avec le monde militaire, lorsque vous êtes au combat, il y a une règle fondamentale. Si vous êtes « fixé », immobilisé par l’action de l’adversaire, vous diminuez vos chances de vous en sortir. Il n’y a qu’une règle au combat, « mouvement et feu ». Autrement dit, favoriser l’action plutôt que l’inaction. En tant que manager, si votre équipe est « fixée » par une situation compliquée, vous n’avez qu’un rôle : décider. Mieux vaut une mauvaise décision que pas de décision du tout.

“mouvement et feu”

Je vous conseille d’utiliser ce processus décisionnel lorsqu’il s’agit d’urgence. Réglez le problème comme vous pouvez maintenant et une fois la situation stabilisée, vous pourrez engager d’autres processus décisionnels. Vous pourrez par exemple demander à vos équipes de réfléchir à un processus qui réduirait la probabilité que ce genre de problème survienne à nouveau ou encore définir une conduite à tenir précise pour votre équipe si le problème survient encore.

2/ Vous associez vos équipes à l’élaboration de la décision

Agir dans le doute, c’est décider. Lorsqu’on doit prendre une décision, les paramètres à prendre en compte sont toujours très nombreux et les interactions entre ces paramètres augmentent la difficulté. À la guerre, comme dans la vie, on fait ce que l’on peut avec ce que l’on sait.

Le processus managérial dit d’association présente l’avantage de ne pas avoir à traiter un problème complexe avec un seul cerveau et un seul angle de vue, le vôtre. Vous avez une décision à prendre, mais certains paramètres vous échappent et cela vous tétanise. Vous n’avez peut-être même personne à qui en parler. La honte, un manager qui ne sait pas prendre de décision.

Tout le monde est déjà passé par là, c’est normal. Pour autant, rien ne vous oblige de prendre cette décision seul.

Les étapes à mettre en place :

  • Avec les informations dont vous disposez, quelle décision prendriez-vous ?
  • Expliquez votre démarche auprès des personnes concernées
  • Présentez-leur la problématique et n’oubliez pas de leur partager le contexte et le raisonnement qui vous a mené jusqu’à celle-ci
  • Proposez un cadre de travail pour résoudre cette dernière avec vous. Vous pouvez par exemple leur dire que vous hésitez entre deux options et avez du mal à trancher.
  • Fixer une date d’échéance à laquelle la décision sera prise
  • Quelle que soit l’issu du travail collaboratif, celui qui prend la décision finale, c’est vous.

3/ Vous déléguez la prise de décision

Dans le monde militaire, on a un dicton sur ce qu’est le commandement :

« Commander, c’est déléguer »

Un bon chef, un bon manager sait déléguer, car il fait confiance à son équipe. Le processus de délégation de la prise de décision est idéal pour fédérer vos équipes et tester leur potentiel.

En fonction de la maturité de votre équipe et de son niveau d’expertise, choisissez peut-être d’abord de déléguer des prises de décisions avec peu de paramètres et augmentez le niveau petit à petit. Ce processus responsabilisera vos collaborateurs et surtout cela leur donnera le sentiment que vous leur faites confiance, et ça, c’est précieux.

Les règles d’une bonne délégation :

  • Fixez un point à atteindre de manière très claire. Formulez une phrase courte qui commence par « je veux » et qui donne un cadre spatiotemporel. Exemple : « je veux que vous mettiez en place une procédure d’accueil des nouveaux collaborateurs dans nos locaux déployable dans 1 mois à compter d’aujourd’hui ».
  • Fixez les règles du jeu. Quels sont les moyens humains, matériels et financiers à leur disposition. Quels sont les éléments qui conditionneront la réussite de la mission en leur partageant ce qui est pour vous une bonne procédure d’intégration par exemple.
  • Partagez aux autres membres de l’équipe la mission des protagonistes.
  • « La confiance n’exclut pas le contrôle ». Fixez des points d’étapes pendant lesquels vous contrôlez l’avancée du projet.
  • Sanctionnez. Lorsque le projet est déployé, assurez-vous de débriefer les porteurs du projet. Demandez-leur un feedback des difficultés qu’ils ont rencontré et la manière avec laquelle ils ont résolu ces problèmes.
  • Si le projet est une réussite, n’oubliez pas de les féliciter devant le reste de l’équipe.

“La confiance n’exclut pas le contrôle”

Bravo, vous avez maintenant une méthodologie clé en main pour faire accepter des décisions au sein de vos équipes.

En fait, oui, mais non.

Vous essayez de déléguer, vous essayez d’associer vos collaborateurs aux prises de décisions et vous décidez même dans des contextes où l’incertitude est palpable et la mayonnaise ne prend pas avec tout le monde.

Nous ne sommes pas tous égaux face au changement.

Dans vos équipes vous serez globalement confronté à des personnalités qui ne veulent pas changer et qui se dressent toujours en opposition aux décisions prises. C’est le mec ou la fille qui détruit en permanence le moral des troupes en posant des questions insidieuses ou encore en se dressant face à vous à chaque fois que vous prenez la parole.

Pour conduire le changement, vous pouvez utiliser un outil qui peut s’avérer pratique pour cartographier les « points durs » et les « leviers » de votre équipe : la matrice des alliés dont vous trouverez un article très complet ici.

Lorsqu’un ou plusieurs de vos collaborateurs refusent vos décisions et par conséquent le changement, on peut vite se sentir pris à parti et prendre personnellement les différents assauts de ces réfractaires lors des réunions d’équipe.

Pas de panique, voici un petit guide de survie pour identifier les comportements qui indiquent un comportement réfractaire au changement :

  • Celui qui cherche l’inertie, gagner du temps
  • Celui qui argumente en défaveur de chaque décision, décrédibiliser le porteur de projet
  • Celui qui se révolte pour fédérer d’autres révoltés
  • Celui qui sabote un atelier ou la procédure en dévoilant des infos confidentielles par exemple

Comment faire passer une décision difficile en tant que manager, conclusion :

Si vous n’êtes pas dans une situation d’urgence, favorisez les prises de décisions collaboratives et n’hésitez pas à déléguer. L’émergence des idées et des décisions favorise l’acceptation de celles-ci et crée un climat de travail idéal. N’oubliez pas que la confiance n’exclue pas le contrôle et qu’en toute circonstance, dans la vie professionnelle comme privée, si vous êtes immobilisé, créez du mouvement en décidant.

Partagez cet article aux managers démunis de votre entourage d’outils pratiques et pragmatiques. Si nous en croyons les statistiques, plus de 70% des managers expriment le besoin d’être outillés pour manager.

Si vous voulez aller encore plus loin et vous inspirer des méthodes de management de l’armée, suivez ce guide sur la création d’une culture d’entreprise.

Julien Derimer

Julien Derimer

Ex Chef de groupe de combat

Après 7 ans passés dans l’armée en compagnie de combat, un mastère spécialisé Innover et Entreprendre de l’ESCP, un passage en cabinet de conseils, j’ai fondé Theorie, pour accompagner les managers avec des outils du monde militaire et aider les entreprises en contexte de changement.