Concevoir (simplement) une opération militaire.

Méthode d’élaboration d’une décision opérationnelle :

Apprendre à décider dans l’incertitude.

Lorsque vous êtes soldat, vous ne combattez pas dans le même bureau que vos collègues.

Vous êtes sur le « terrain » en exercice, ou sur « le champ de bataille » si vous êtes projeté en opération extérieure.

Lorsque vous êtes sur le champ de bataille, il est très fréquent que la distance vous séparant de vos « collègues » soit suffisamment grande pour ne pas vous voir ni même vous entendre mutuellement.

Et bien évidemment, avec votre fusil d’assaut entre les mains, il est difficilement envisageable d’utiliser Zoom ou Skype et encore moins Hangout pour profiter d’une visio entre deux coups de feu.

Pourtant, la communication est essentielle pour coordonner l’action des différents groupes de combat et pour réaliser la mission.

Pour vous donner une idée du niveau de coordination à avoir sur un champ de bataille, pensez aux troupes à pied, aux chars, aux hélicoptères, à l’artillerie, etc. Si vous envoyez un obus, vous devez vous assurer qu’il ne transpercera pas un hélicoptère en plein vol et qu’il ne s’écrasera pas sur la colonne de chars dans laquelle il y a certains de vos potes de promo.

Il y a longtemps, on coordonnait les troupes au sol avec des repères visuels ou sonores.

Aujourd’hui on utilise des méthodes un peu plus complexes, mais en cas de problème technologique majeur, il est toujours possible de travailler en « mode dégradé », c’est-à-dire complètement dépourvu de moyens technos.

Comment faisons-nous sur le champ de bataille pour décider dans l’incertitude ?

1/ La préparation de la mission.

Comme le disait Napoléon :

90% de préparation, 10% d’action.

La phase de préparation est généralement beaucoup plus longue que l’action elle-même, et plus la mission est complexe, plus elle nécessite d’être préparée. Je pense notamment aux groupes d’interventions spécialisés ou les forces spéciales qui passent 99% de leur temps à se préparer.

entraînement militaire

 Dans l’armée conventionnelle, nous concevons la mission de la manière suivante :

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1/ Préparation de l’action, la réflexion tactique.

Cette phase permet de dresser le plan d’action et de s’assurer que ce plan respecte la lettre et l’esprit de la mission reçue de notre hiérarchie.

Celle-ci définie un objectif à atteindre par notre unité, exemple, neutraliser des méchants barricadés dans une maison.

Afin d’atteindre cet objectif, en tant que chef, nous définissons ce que nous appelons un « effet majeur ».

Un effet majeur est la condition sine qua non de la réussite de notre mission. C’est la condition de la réussite de notre mission, « je gagne la guerre si… ».

C’est ce vers quoi doit tendre 100% l’énergie de notre équipe.

 « Pour démonter une table, il est plus facile de dissoudre la colle que de casser les pieds »

Des méchants sont barricadés avec des otages civils dans une maison, notre mission, libérer les otages.

Je réussis ma mission si j’arrive à m’approcher suffisamment près de la maison sans me faire repérer.

Cela constitue donc mon « effet majeur » et pourrait s’énoncer ainsi :

« Pour réaliser notre mission de libération d’otage, je veux qu’on s’approche en discrétion de la maison située ici à moins de X mètres à 5h45 le 25 Avril 2019. »

Une fois que l’effet majeur est défini, nous identifions des points décisifs.

Ces points décisifs sont des points de passage obligatoires pour nous rapprocher de notre effet majeur.

Ils peuvent être :

–         Une capacité

–         Un effet psychologique

–         Un évènement

–         Un effet réalisé

En substance, le plan d’action pourrait ressembler à ça :

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Je suis CTO et j’ai reçu comme mission de trouver une solution pour gérer l’afflux constant de nouveaux utilisateurs.

Pour réaliser ma mission, je veux mettre en place une nouvelle infrastructure.

Étape 1 : Avoir un back-up opérationnel et la capacité de production de nuit

Étape 2 : Avoir défini les indicateurs pour la mise en production (tests d’intégration, etc.)

Étape 3 : être en mesure de résoudre les éventuels bugs”

2/ Les éléments de coordination

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Sur cette photo, on peut voir des militaires rassemblés autour d’une “caisse à sable“.

Cette caisse à sable représente le terrain sur lequel aura lieu la mission. On y représente les détails naturels et superficiels du terrain, les collines, les maisons, les routes, etc.

En fonction de la complexité de la mission, on augmente le niveau de détails présents sur cette « carte ».

Avant de partir en mission, chacune des unités participant à la mission, vont simuler leurs rôles sur cette caisse à sable, telle une pièce de théâtre.

Concrètement, si on reprend l’exemple des méchants dans la maison, cela pourrait donner ça :

Temps 1 :

« Je suis le chef de groupe 1, dans un premier temps, je m’infiltre en discrétion pour atteindre tel point à H+2. J’emprunte tel itinéraire et je rends compte de mon arrivée sur le réseau de communication section ».

« Je suis le chef de groupe 2, pendant que Chef de groupe 1 s’infiltre, j’appuie sa progression en m’installant en surveillance face au Nord »

« Je suis le Chef de groupe 3, je reste au niveau de la base de départ, en mesure d’intervenir au profit de Chef de groupe 1 ou 2 ».

Lorsque Chefs de groupe 1, 2 et 3 énoncent leurs missions respectives, ils déplacent un avatar sur la caisse à sable pour matérialiser le déplacement de leurs unités.

On peut schématiser leurs actions avec le tableau suivant :

Il faut répartir la mission en 3 temps (par exemple) et définir une mission à réaliser par équipe par temps d’action.

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Exemple d’exécution pour le lancement d’un nouveau produit dans une startup :

T1 :

Équipe marketing préparation du funnel acquisition pour nouveau produit

Équipe sales, préparation du pitch nouveau produit

Équipe tech : correction des derniers bugs

T2 :

Au top départ de l’équipe tech,

Équipe marketing, déploiement du funnel d’acquisition et génération des 1ers leads

Équipe Sales, début prospection en utilisant leads équipe marketing et cold call

Équipe tech, en mesure d’intervenir en cas de bugs et retour équipe sales.

T3 :

Equipe Tech en mesure d’itérer suite aux retours premiers clients

Équipe marketing, en mesure de définir de nouveaux segments

Équipe Sales, en mesure de faire de l’upsell pour nouveaux ou anciens clients.

Voilà ce que cela pourrait donner :

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Vous pouvez constater que le Temps 3, commence toujours par « en mesure de ».

Dans la façon avec laquelle les chefs militaires conçoivent l’action, celle-ci est découpée en 3 phases :

1/ Préparation de l’initiative

2/ Saisie de l’initiative

3/ Exploitation de l’action

La 1re phase nous permet de mettre toutes les chances de réussir de notre côté, la 2e phase représente l’action principale, l’effet majeur. Et la 3e phase constitue l’exploitation de l’initiative, car l’initiative ne sert à rien si elle n’est pas exploitée.

La mission ainsi découpée, énoncée et jouée par chacun des acteurs avant le Top départ, permet une meilleure fluidité dans sa réalisation, mais aussi une meilleure coopération entre chacune des parties prenantes et surtout cela permet d’identifier « les angles morts » et de gérer les éventuels besoins ou demandes qui peuvent émerger grâce à cette préparation.

Lors de la préparation de la mission, on évoque l’ensemble des cas non conformes qui pourraient avoir lieu.

Prenons l’exemple d’un élément isolé qui s’infiltre dans la forêt amazonienne.

Il est indispensable de savoir comment se passe leur progression et le déroulement de leur mission. Pourtant, il est impossible de leur demander d’être connecté H24 pour s’assurer qu’ils réalisent bien leur mission.

Pour résoudre ce problème, il est convenu à l’avance un créneau horaire pendant lequel le groupe isolé effectue un compte rendu à la radio.

Le chef de groupe fait donc un compte rendu à la radio tous les jours à la même heure. On convient à l’avance d’une procédure à suivre dans le cas où il n’y pas de compte rendu effectué.

–         On définit donc un canal de communication unique. Pour éviter qu’il fasse un compte rendu sur whatsapp alors qu’on attend un email.

–         On définit un canal de secours dans le cas où il perd ses identifiants gsuite.

–         On définit une procédure en cas d’absence de message pendant plus de 24h par exemple.

Il est donc pertinent de se demander, si c’est judicieux d’ordonner aux membres de notre équipe d’être « connectés » toute la journée pour justifier leur présence en télétravail.

Pour conclure,

La préparation de la mission constitue 90% de sa réussite. Il est important de définir ce qui conditionne la réalisation de notre objectif, notre effet majeur. Une fois le plan d’action conçu, il faut le tester avec les différentes parties prenantes pour identifier les éventuels couacs et s’assurer que l’ensemble est bien coordonné. Ainsi, on sait qui est censé faire quoi à quel moment et on emploie le niveau de ressources nécessaires pour réaliser l’action.

On crée ainsi, les conditions de la confiance, nécessaire au travail en équipe.

Si vous souhaitez aller plus loin, n’hésitez pas à me contacter, j’aide les équipes à être plus performantes sans altérer leur bien-être et n’hésitez pas à partager cet article aux personnes qui pourraient en avoir besoin.

Julien Derimer

Julien Derimer

Consultant en management

Après 7 ans passés dans l’armée en compagnie de combat, un mastère spécialisé Innover et Entreprendre de l’ESCP, un passage en cabinet de conseils, j’ai fondé Theorie, pour accompagner les managers avec des outils du monde militaire et aider les entreprises en contexte de changement