Quel est le rôle du chef en temps de crise ? (Nl #2)

En temps de crise, tout est décuplé.
 
Ce qui d’habitude peut passer, ne passe plus. Le comportement d’un collègue au travail, cette petite tâche qu’on met chaque jour de côté, les non-dits, les process non maitrisés etc etc.
 
La crise, c’est le moment à partir duquel une croyance commune s’éffrite ou disparait.
Elle survient dans les relations amoureuses lorsque les conjoints perdent confiance en eux, dans leur couple, dans l’autre ou dans le futur.
La crise financière pointe son nez, lorsqu’on ne fait plus confiance au marché.
La crise survient dans une entreprise, lorsqu’on ne croit plus en sa viabilité.
La confiance est la clé de voute de tout système humain.
 
 
perte de confiance = crise
 
 
Dans le monde militaire, il est coutume de dire que lorsque le chef s’assoit les hommes se couchent.
Pour moi ce n’est pas si simple d’être un chef, encore plus en tant de crise.
 
Etre un bon chef, c’est maintenir le cap, sans alterer le bien-être de son équipe.
Être un bon chef, c’est sortir la tête de l’eau quand tout le monde prend le bouillon.
Pour ce faire, il y a trois principes à respecter pour limiter la casse et performer.
 
 
Règle n°1 :
L’information est une arme de décision massive.
 
Aux echecs, on ne gagne pas lorsqu’on tue le roi adverse.
On gagne lorsqu’on s’assure que le roi adversaire n’a plus aucune option.
 
Le rôle du chef est de garder l’initiative. Avoir l’initiative c’est avoir plus d’options que son adversaire à un instant T.
Pour saisir cette initiative, il faut disposer de plus d’informations et de meilleures qualités que celles de l’adversaire.
En temps de crise, rien n’a plus de valeur que l’information. C’est grace à celle-ci, que nous prenons nos décisions.
Dans le monde militaire, nous savoir à quel point il est stratégique de savoir utiliser 100% des informations disponibles pour élaborer une décision, pour DISCERNER.
Dans ce but, les militaires utilisent une méthode de raisonnement opérationnel et tactique dont voici un extrait juste en dessous.
 
Comment recueilir, identifier et exploiter l’information ?
 
 
  • Quelle est ma mission ?
  • Quel est l’objectif de ma mission ?
  • Pourquoi cet objectif est important ?
  • Pourquoi cette action est décisive pour atteindre l’objectif ?
  • Quels sont les délais pour réaliser cette mission ?
  • Quelle est la durée de l’action ?
  • Quelles sont les tâches à réaliser ?
  • Quelles sont les tâches urgentes ?
  • Quelles sont les contraintes juridiques ?
  • Quelles sont les contraintes financières ?
  • Quels sont les impératifs que vous fixez ?
  • Où se passe la mission ?
  • Quelles sont les difficultés que vous envisagez ?
  • Contre qui ou contre quoi vous devez mobiliser vos équipes ?
  • Avec qui ou avec quoi vous pouvez compter pour réaliser votre mission ?
  • De quoi vous ou votre équipe avez besoin pour réaliser votre mission ?
  • Dans ce contexte, quel pourrait être le pire scenario ?
  • Comment pourriez-vous l’éviter ?
 
Règle n°2 :
Ne supposez pas
 
“Je pense que Corinne de la compta vit bien la situation”.
 
E R R E U R   F A T A L E.
Si vous pensez que Corinne de la compta vit bien la situation, vous ne faites pas “correctement” votre boulot.

Dans cet exemple, je vous recommande d’aller voir Corinne, vous prenez un café avec elle, et vous lui demandez :

– de vous répéter ce qu’elle a compris des récents changements effectués dans la boite.
– de vous expliquer comment elle vit la situation ?
– de vous préciser quels sont ces besoins ?
– vous la remerciez et l’encouragez.

 
Votre rôle est d’émettre des hypothèses suite au recueil de l’information.
 
Exemple :
Dans ce contexte, je pense que :
 
H1 : Les équipes vivent bien le changement de locaux / managers / télétravail.
H2 : Les nouvelles procédures de validation sont maitrisées.
H3 : Les équipes ont compris pourquoi on se sépare de la moitié des sales.
 
Cependant, votre rôle ne s’arrête pas au fait d’émettre des hypothèses, vous devez les valider ou les invalider, par ordre d’importance (priorisez).
 
Il n’y a rien de pire que de prendre une décision sur une hypothèse vérifiable non vérifiée (là normalement vous relisez à plusieurs reprises la phrase 😅).
 

 

 

Règle n°3 :
Allouez correctement vos ressources.
Ne confondez pas ce qui est bon et ce qui est bénéfique.
Être bon, c’est bien. Mais ce n’est pas un métier.
Par démagogie, il peut être tentant en tant que chef (qui n’a pas confiance en lui) d’effectuer des tâches qui ne relèvent pas de sa fonction pour “montrer” qu’il est au même niveau que les autres.
En faisant ça, il est gentil, mais ce n’est pas bénéfique, ni pour lui, ni pour son équipe, ni pour son business. Tout simplement parce qu’il ne le fait pas pour les bonnes raisons, ni au bon moment.
Il faut bien sûr savoir se relever les manches et mettre les mains dans le cambouis comme tout le monde.
Mais il y a un temps pour tout.
Ce n’est pas en tant de crise qu’on gagne le coeur de ses hommes. Lorsque la crise arrive, c’est déjà trop tard.
 
Pour moi, il n’y a rien de pire que de voir un chef éxecutant exactement la même tâche qu’un de ses subordonnés.
 
Raison n° 1 : Pendant que vous faites ce qu’un autre doit faire, vous ne faites pas ce pour quoi vous êtes payés. N’oubliez pas que vous êtes une ressource et en tant de crise, chaque ressource compte. Focalisez vous sur votre mission principale.
 
Raison n°2 : L’image que vous renvoyez à votre équipe est mauvaise. Vous avez une chance sur deux d’être considéré comme un gros démago et surtout vous volez le travail d’un autre. En faisant ça, vous lui renvoyez en pleine tronche son inutilité.
 
Raison n°3 : Qu’est ce que vous vous faites de bien à faire ça ?
 
Pour conclure,
 
N’oubliez pas que nous ne sommes pas tous égaux face aux changements. Pour certain le changement est une situation normale, pour d’autre c’est un processus douloureux.
Rappelez vous surtout qu’en temps de crise, l’exemplarité et la pondération sont les premiers leviers d’engagement.